Pendeldiplomatie in der Einigungsstelle: Ablauf, Taktik, Kosten

Pendeldiplomatie in der Einigungsstelle: Verhandlungspraxis, Unterbrechungen, Tagessätze, Bewirtung und Honorarfallen

Pendeldiplomatie in der Einigungsstelle: Wie Vorsitzende zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat vermitteln

Die Einigungsstelle ist kein normales Gespräch zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. Sie ist ein formalisiertes Schlichtungs- und Entscheidungsverfahren. Sie besteht aus einem unparteiischen Vorsitzenden und einer gleichen Anzahl von Beisitzern auf Arbeitgeber- und Betriebsratsseite. In erzwingbaren Fällen kann ihr Spruch die fehlende Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat ersetzen. Die Kosten der Einigungsstelle trägt grundsätzlich der Arbeitgeber. (Gesetze im Internet)

In der Praxis ist die Einigungsstelle aber weit mehr als ein juristisches Gremium. Sie ist ein Verhandlungsraum. Dort wird taktiert, sondiert, unterbrochen, beraten, getrennt gesprochen, wieder zusammengeführt, verpflegt, abgerechnet und häufig auch über Kosten gestritten. Ein zentraler Teil dieser Praxis ist die sogenannte Pendeldiplomatie des Vorsitzenden.

Damit ist gemeint: Der Vorsitzende vermittelt nicht nur im gemeinsamen Plenum. Er spricht häufig getrennt mit Arbeitgeberseite und Betriebsratsseite, lotet Bewegungsspielräume aus, bringt Vorschläge von einem Raum in den anderen, prüft Kompromisslinien und versucht, eine Lösung zu bauen, ohne dass eine Seite öffentlich ihr Gesicht verliert.

1. Was bedeutet Pendeldiplomatie in der Einigungsstelle?

Pendeldiplomatie bedeutet, dass der Vorsitzende zwischen den Parteien hin- und hervermittelt. Statt alle Streitpunkte ausschließlich im großen Raum zu diskutieren, werden Gespräche aufgeteilt.

Das ist in Einigungsstellen üblich. Gerade bei festgefahrenen Themen ist es oft produktiver als ein stundenlanger Schlagabtausch im Plenum.

Pendeldiplomatie hat drei Vorteile: Erstens können beide Seiten intern offener sprechen. Zweitens kann der Vorsitzende realistische Einigungsspielräume erkennen. Drittens können Kompromisse vorbereitet werden, ohne dass eine Seite sofort öffentlich nachgeben muss.

2. Warum Vorsitzende getrennte Gespräche führen

Im Plenum verhandeln Arbeitgeber und Betriebsrat häufig vor Publikum: Beisitzer, Anwälte, Personalleitung, Betriebsratsmitglieder, Sachverständige. In dieser Situation fällt es schwer, von Maximalforderungen abzurücken.

Der Arbeitgeber will nicht schwach wirken. Der Betriebsrat will nicht vorzeitig nachgeben. Beide Seiten senden Signale an ihre eigene Seite. Der Vorsitzende erkennt das. Deshalb nutzt er getrennte Gespräche.

In einem separaten Raum kann er fragen:

3. Die Unterbrechung als normales Werkzeug

Unterbrechungen sind in der Einigungsstelle nicht ungewöhnlich. Sie gehören zur professionellen Verhandlungsführung.

Unterbrochen wird insbesondere:

Gerade Betriebsräte sollten Unterbrechungen nicht als Schwäche verstehen. Sie sind notwendig, um eine ordnungsgemäße Willensbildung sicherzustellen. Einzelne Beisitzer oder anwesende Betriebsratsmitglieder sollten nicht unter Druck einen Text akzeptieren, den das Gremium nicht geprüft hat.

Eine gute Formulierung lautet:

Oder bei neuen Texten:

4. Wenn zu viel Unruhe entsteht: Der Vorsitzende als Ordnungsgeber

In Einigungsstellen kann es laut werden. Besonders bei Arbeitszeit, Überwachung, Schichtplänen, Sozialplanvolumen oder Personalabbau liegen die Nerven oft blank.

Typische Unruhequellen:

Ein guter Vorsitzender greift dann ein. Er kann das Wort ordnen, Redebeiträge begrenzen, eine Unterbrechung anordnen oder getrennte Beratungen veranlassen.

Typische Interventionen:

Diese Verfahrensführung ist wichtig. Ohne Ordnung wird die Einigungsstelle zur Bühne. Mit Ordnung wird sie wieder zum Verhandlungsinstrument.

5. Die Psychologie der Pendeldiplomatie

Pendeldiplomatie funktioniert, weil sie Gesichtsverlust vermeidet.

Im Plenum sagt niemand gern:

„Unsere Forderung war überzogen.“

Oder:

„Wir könnten uns doch bewegen.“

Oder:

„Das war nur Verhandlungsmasse.“

Im separaten Gespräch geht das leichter.

Der Vorsitzende kann dann vermitteln, ohne die innere Schwäche einer Seite offenzulegen. Er sagt nicht:

„Der Arbeitgeber hat gerade eingeräumt, dass er auch 48 Stunden akzeptiert.“

Sondern:

„Ich sehe möglicherweise Bewegung bei der Frage der Frist, wenn die Ausnahmen klarer begrenzt werden.“

Das ist Verhandlungskunst.

Für Betriebsräte bedeutet das: Man sollte getrennte Gespräche nutzen, aber diszipliniert bleiben. Alles, was man dem Vorsitzenden sagt, kann seine Einschätzung prägen. Deshalb sollte der Betriebsrat intern vorher klären:

6. Verpflegung in der Einigungsstelle

Verpflegung ist kein Nebenthema. Einigungsstellen dauern oft viele Stunden. Konzentration, Konfliktniveau und Verhandlungsfähigkeit hängen auch davon ab, ob Pausen, Getränke und Essen vernünftig organisiert sind.

Zu den Kosten der Einigungsstelle können neben Honoraren auch Sachkosten gehören. In der Beratungspraxis werden ausdrücklich auch Raumkosten, Reise- und Übernachtungskosten sowie Kosten der Bewirtung während der Sitzungszeit als mögliche Kostenpositionen genannt. (Kliemt)

Typisch sind:

Die Verpflegung sollte angemessen sein. Es geht nicht um Luxus, sondern um Arbeitsfähigkeit.

Praktisch sinnvoll:

7. Nach vier Stunden ist oft die Luft raus

In der Praxis zeigt sich: Nach etwa vier Stunden intensiver Verhandlung nimmt die Konzentration deutlich ab. Das gilt besonders, wenn komplexe Texte verhandelt werden.

Deshalb ist es oft besser, nach vier intensiven Stunden eine klare Zwischenbilanz zu ziehen:

Lange Sitzungen können sinnvoll sein, wenn ein Abschluss greifbar ist. Aber sie können auch gefährlich werden, wenn nur noch Erschöpfung verhandelt.

8. Tagessätze, halbe Tagessätze und die Vier-Stunden-Grenze

Bei der Vergütung von Vorsitzenden und externen Beisitzern gibt es unterschiedliche Modelle: Stundenhonorar, Tagessatz, Pauschale oder Kombinationen. § 76a BetrVG enthält keine feste Honorartabelle. Der Vorsitzende bzw. betriebsfremde Beisitzer hat einen Vergütungsanspruch, dessen Höhe nach Zeitaufwand und Schwierigkeit zu bestimmen ist; bis zu einer Rechtsverordnung bleibt die konkrete Vergütung im Einzelfall zu bestimmen oder zu vereinbaren. (Das Bundesarbeitsgericht)

In der Praxis wird häufig mit Tagessätzen gearbeitet. In der Praxis wird vielfach mit einer Vier-Stunden-Grenze gearbeitet. Teilweise wird vertreten, dass ab etwa vier Stunden ein voller Tagessatz gerechtfertigt ist.

9. Warum die Praxis von halben Tagessätzen abrückt

Viele Einigungsstellenvorsitzende und Beisitzer rechnen nicht mehr mit halben Tagessätzen ab. Der Grund ist nachvollziehbar: Auch eine vermeintlich halbtägige Sitzung blockiert häufig den gesamten Arbeitstag.

Denn zur eigentlichen Sitzungszeit kommen hinzu:

Ein Termin von 10:00 bis 14:00 Uhr ist praktisch selten nur „ein halber Tag“. Er verhindert meist andere Gerichtstermine, Mandantentermine oder weitere Einigungsstellen.

Deshalb geht die Praxis teilweise dahin, keine halben Tagessätze mehr anzubieten. Das ist nicht automatisch unzulässig, muss aber transparent und angemessen sein.

Für Betriebsräte und Arbeitgeber heißt das: Vor Beginn sollte geklärt werden:

Klare Honorarabsprachen verhindern spätere Streitigkeiten.

10. Arbeitgebernähe von Vorsitzenden: strukturelles Risiko statt Pauschalvorwurf

Die Aussage „viele Einigungsstellenvorsitzende sind arbeitgebernah, weil sie wieder Aufträge haben wollen“ ist als pauschale Tatsachenbehauptung angreifbar. Besser und fachlich sauberer ist folgende Formulierung:

In der Praxis wird von Betriebsratsseite gelegentlich kritisiert, dass bei manchen Vorsitzenden ein struktureller Anreiz bestehen könne, für Arbeitgeber akzeptabel zu bleiben, weil Arbeitgeber häufig über Kosten, Wiederbeauftragung und Zustimmung zur Person des Vorsitzenden mitentscheiden. Daraus folgt nicht, dass Einigungsstellenvorsitzende generell arbeitgebernah sind. Es zeigt aber, warum Betriebsräte die Person des Vorsitzenden sorgfältig prüfen sollten.

Das ist rechtlich und publizistisch stärker.

Der Vorsitzende muss unparteiisch sein. Arbeitgeber und Betriebsrat müssen sich grundsätzlich auf ihn einigen; gelingt dies nicht, entscheidet das Arbeitsgericht. (Gesetze im Internet)

Trotzdem ist die Marktrealität relevant:

Für Betriebsräte bedeutet das: Nicht blind akzeptieren. Prüfen:

11. Rechnungen externer Beisitzer: typisches Konfliktfeld

Ein häufiger Konflikt betrifft die Vergütung externer Beisitzer. Nach § 76a Abs. 3 BetrVG hat ein betriebsfremder Beisitzer grundsätzlich einen gesetzlichen Vergütungsanspruch gegen den Arbeitgeber. Das BAG stellt klar, dass der außerbetriebliche Beisitzer gegenüber dem Arbeitgeber Anspruch auf Vergütung seiner Tätigkeit hat; bei Umsatzsteuerpflicht umfasst dies grundsätzlich auch die Umsatzsteuer. (Das Bundesarbeitsgericht)

In der Praxis verweigern Arbeitgeber dennoch immer wieder Zahlungen oder kürzen Rechnungen. Das kann aus unterschiedlichen Gründen geschehen:

Der Begriff „Schikane“ sollte in einem Fachartikel vorsichtig verwendet werden. Besser: In der Praxis berichten externe Beisitzer immer wieder von verzögerten, gekürzten oder verweigerten Zahlungen durch Arbeitgeber. Aus Arbeitgebersicht wird dies häufig mit Kostenkontrolle, fehlender Erforderlichkeit oder angeblich sachwidriger Bestellung begründet. Aus Sicht der Beisitzer und Betriebsräte kann dies als Druckmittel wirken. Das ist belastbarer als ein pauschaler Vorwurf.

12. Grenzen des Honoraranspruchs: sachwidrige Bestellung

Der Honoraranspruch externer Beisitzer ist stark, aber nicht grenzenlos.

Das BAG hat entschieden, dass ein Vergütungsanspruch entfallen kann, wenn die Bestellung offenkundig sachwidrig war und erkennbar nur dazu diente, die Kosten der Einigungsstelle zu erhöhen und dadurch Druck auf den Arbeitgeber auszuüben. In der Darstellung der Entscheidung wird betont, dass dies ein schwerwiegender Ausnahmefall ist. (Kliemt)

Wichtig ist die Balance:

Deshalb sollte der Betriebsrat externe Beisitzer immer sauber begründen: „Der Betriebsrat bestellt Herrn/Frau [Name] wegen besonderer Fachkunde im Bereich [Thema] und aufgrund des Vertrauens, dass die Person die Interessen der Arbeitnehmerseite in der Einigungsstelle sachgerecht vertreten kann.“

13. Beisitzer müssen persönlich bestimmt werden

Beisitzer der Einigungsstelle sollten immer als konkrete natürliche Personen bestellt werden. Nicht ausreichend ist eine bloße Bestellung einer Kanzlei, einer Firma, eines Verbandes oder einer Beratungsorganisation.

Warum? Die Einigungsstelle ist ein paritätisch besetztes Gremium. Die Beisitzer üben eine persönliche Funktion aus. Sie nehmen an Beratung und Abstimmung teil. Sie können nicht abstrakt durch eine Organisation ersetzt werden.

14. Warum die persönliche Bestellung auch für das Honorar wichtig ist

Der Honoraranspruch des externen Beisitzers hängt grundsätzlich an seiner wirksamen Bestellung und Annahme der Bestellung. Nach der Rechtsprechung und Praxisdarstellung hängt der Anspruch eines betriebsfremden Beisitzers auf Vergütung insbesondere von der wirksamen Bestellung zum Beisitzer und deren Annahme ab. (Bird & Bird)

Wenn nicht klar ist, wer persönlich bestellt wurde, entstehen Risiken:

Deshalb: immer persönliche Bestellung, sauberer Beschluss, klare Annahme.

15. Honoraransprüche aus der Einigungsstelle und Freistellungsbeschluss

Ein wichtiger Unterschied:

Der Vergütungsanspruch eines betriebsfremden Einigungsstellenbeisitzers nach § 76a Abs. 3 BetrVG ist ein eigener gesetzlicher Anspruch des Beisitzers gegen den Arbeitgeber. Er ist nicht identisch mit einem Kostenfreistellungsanspruch des Betriebsrats nach § 40 BetrVG. Das BAG formuliert den Anspruch des außerbetrieblichen Beisitzers ausdrücklich als Anspruch gegenüber dem Arbeitgeber. (Das Bundesarbeitsgericht)

Das bedeutet praktisch: Ein externer Beisitzer muss seinen eigenen Honoraranspruch grundsätzlich selbst geltend machen. Er klagt nicht „über einen Freistellungsbeschluss des Betriebsrats“ seinen Einigungsstellenhonoraranspruch ein.

Anders ist es bei einem Rechtsanwalt, der nicht als Beisitzer, sondern als Verfahrensbevollmächtigter des Betriebsrats tätig wird. Dann geht es um Kosten des Betriebsrats nach § 40 Abs. 1 BetrVG. Hier kann ein Freistellungsanspruch des Betriebsrats gegenüber dem Arbeitgeber eine Rolle spielen. Die Beratungspraxis unterscheidet deshalb ausdrücklich zwischen Rechtsanwalt als externem Beisitzer und Rechtsanwalt als Verfahrensbevollmächtigtem; beim Verfahrensbevollmächtigten gilt die Schranke der Erforderlichkeit nach § 40 BetrVG. (Kliemt)

16. Was ist ein Freistellungsbeschluss?

Ein Freistellungsbeschluss ist ein Beschluss des Betriebsrats, mit dem das Gremium eine externe Leistung – meistens einen Rechtsanwalt – beauftragt oder deren Kostenübernahme durch den Arbeitgeber verlangt und beschließt, den Arbeitgeber auf Freistellung von diesen Kosten in Anspruch zu nehmen.

Juristisch geht es dabei typischerweise um § 40 Abs. 1 BetrVG: Der Arbeitgeber trägt die durch die Tätigkeit des Betriebsrats entstehenden erforderlichen Kosten.

Beispiel: Der Betriebsrat beauftragt einen Rechtsanwalt zur Vertretung im arbeitsgerichtlichen Beschlussverfahren. Der Rechtsanwalt stellt eine Rechnung. Der Arbeitgeber zahlt nicht. Dann verlangt der Betriebsrat nicht Geld für sich selbst, sondern Freistellung von dieser Verbindlichkeit.

Freistellung bedeutet: Der Arbeitgeber soll den Betriebsrat von der Forderung des Rechtsanwalts befreien, also die Rechnung bezahlen oder den Betriebsrat so stellen, dass er nicht belastet wird.

Ein Freistellungsbeschluss ist daher wichtig bei:

• Rechtsanwaltskosten des Betriebsrats,
• Sachverständigenkosten des Betriebsrats,
• gerichtlichen Beschlussverfahren,
• außergerichtlicher Beratung,
• Verfahrensbevollmächtigten in der Einigungsstelle.

Aber: Der externe Beisitzer einer Einigungsstelle ist nicht einfach ein vom Betriebsrat beauftragter Berater. Er ist Mitglied der Einigungsstelle. Sein Honorar folgt unmittelbar aus § 76a BetrVG.

17. Warum Beisitzerhonorare nicht über den Freistellungsbeschluss laufen

Der Betriebsrat sollte bei externen Einigungsstellenbeisitzern nicht denselben Weg wählen wie bei einem normalen Anwalt nach § 40 BetrVG.

Denn der Beisitzer ist kein bloßer Rechtsberater des Betriebsrats. Er ist Teil der Einigungsstelle. Sein gesetzlicher Vergütungsanspruch richtet sich direkt gegen den Arbeitgeber.

Daraus folgt:

Ein Freistellungsbeschluss kann also nicht den eigenständigen Zahlungsanspruch des Beisitzers ersetzen.

Anders gesagt: Der Betriebsrat beschließt die Bestellung des Beisitzers. Der Beisitzer nimmt die Bestellung an. Der Honoraranspruch entsteht beim Beisitzer. Eingeklagt wird dieser Anspruch durch den Beisitzer gegen den Arbeitgeber, nicht durch den Betriebsrat per Freistellung.

18. Praktische Folgen bei nicht bezahlten Beisitzerrechnungen

Wenn der Arbeitgeber nicht zahlt, sollte der Beisitzer strukturiert vorgehen:

Der Betriebsrat sollte parallel bereithalten:

So wird verhindert, dass der Arbeitgeber die Zahlung über Formalien verzögert.

19. Typische Arbeitgeberargumente gegen Beisitzerhonorare

Arbeitgeber bringen häufig vor:

„Der Beisitzer war nicht erforderlich.“

Antwort: Bei externen Beisitzern gilt gerade nicht dieselbe Erforderlichkeitsprüfung wie bei § 40 BetrVG; maßgeblich ist grundsätzlich die wirksame Bestellung und das Vertrauen in die Person, solange keine offensichtliche Ungeeignetheit oder sachwidriger Missbrauch vorliegt. (Bird & Bird)

„Der Betriebsrat hätte ein internes Mitglied nehmen können.“

Antwort: Der Betriebsrat darf externe Beisitzer benennen. Interne Beisitzer sind nicht zwingend vorrangig.

„Der Beisitzer war zu weit entfernt.“

Antwort: Reisekosten müssen verhältnismäßig sein; die Auswahl als externer Beisitzer kann aber nicht ohne Weiteres auf ortsnahe Personen beschränkt werden. (Kliemt)

„Die Bestellung diente nur der Kostenerhöhung.“

Antwort: Das ist ein enger Ausnahmefall und muss substantiiert dargelegt werden. Der Betriebsrat sollte durch Beschlussbegründung zeigen, dass fachliche Gründe bestanden.

„Es wurde eine Kanzlei bestellt, keine Person.“

Antwort: Dann besteht tatsächlich ein Risiko. Deshalb immer natürliche Personen persönlich bestellen.

22. Pendeldiplomatie und Protokoll

Nicht jede vertrauliche Sondierung muss im Detail protokolliert werden. Aber Unterbrechungen sollten dokumentiert werden.

Beispiel: „Die Sitzung wurde von 11:20 Uhr bis 12:15 Uhr zur getrennten Beratung der Betriebsparteien unterbrochen. Der Vorsitzende führte während der Unterbrechung getrennte Sondierungsgespräche mit beiden Seiten.“

Bei längeren Unterbrechungen: „Die Unterbrechung diente der Prüfung eines Kompromissvorschlags des Vorsitzenden und der internen Willensbildung der Betriebsratsseite.“

Das ist wichtig, weil später nachvollziehbar bleibt, warum die Sitzung länger dauerte.

23. Verpflegung und Sitzungsplanung als Strategie

Verpflegung, Pausen und Tagesstruktur sollten nicht dem Zufall überlassen werden.

Empfehlung:

• Start nicht zu spät.
• Nach 90 Minuten erste kurze Pause.
• Nach 3 bis 4 Stunden klare Zwischenbilanz.
• Mittagspause nicht zu lange, aber ausreichend.
• Komplexe Textarbeit nicht erst nach 17 Uhr beginnen.
• Abstimmungen nicht aus Erschöpfung durchführen.
• Bei finaler Textfassung ausreichende Lesepause einplanen.

Für Betriebsräte ist wichtig: Keine Zustimmung kurz vor Mitternacht, wenn niemand mehr sauber lesen kann.

Formulierung: „Der Betriebsrat hält eine abschließende Bewertung dieser Textfassung zum jetzigen Zeitpunkt nicht mehr für verantwortbar. Wir schlagen vor, den Stand zu sichern und die Beratung nach Prüfung fortzusetzen.“

Checkliste für Betriebsräte

Vor der Sitzung

Vorsitzenden prüfen.

Beisitzer persönlich bestellen.

Ersatzbeisitzer benennen.

Annahmeerklärung einholen.

Honorargrundlagen klären.

Verpflegung und Raum klären.

Unterbrechungsstrategie festlegen.

eigene Entwürfe vorbereiten.

Protokollierung vorbereiten.

Während der Sitzung

auf geordnete Rede achten.

bei Unruhe Unterbrechung beantragen.

getrennte Beratung nutzen.

keine rote Linie unüberlegt offenlegen.

Vorsitzenden mit Textvorschlägen versorgen.

Unterbrechungen protokollieren lassen.

nach vier Stunden Konzentration prüfen.

keine Zustimmung aus Müdigkeit.

Nach der Sitzung

Protokoll prüfen.

offene Punkte dokumentieren.

Rechnungsstellung der Beisitzer begleiten.

Arbeitgeberzahlung überwachen.

bei Nichtzahlung Unterlagen sichern.

nächste Strategie festlegen.

Fazit